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      包裝印刷企業的 企業文化與企業內耗

      作者: 來源: 日期:2016-12-29 16:49:13 人氣:21

      包裝印刷行業是一個非常特殊的行業,之所以特殊,是因為它一不像商務印刷那樣工藝簡單,二不像其他裝配行業那樣無半成品加工。包裝行業,尤其是膠印瓦楞包裝行業,其半成品的加工工序高達6~7個。這么多的加工工藝對性質極為敏感的紙張來說,隨時隨地都有可能發生意想不到的問題,這些問題往往還具備易發現、卻不易解決的特點。因為就像地震把所有地表建筑都摧毀、但震源卻在地下十幾公里一樣,人們看到的都是問題的表象而不是問題的發生點。

        膠印瓦楞包裝的加工工序高達6~7個,其中印刷、瓦楞、表面處理、瓦楞貼面這4道工序都離不開濕度,尤其對瓦楞貼面來說。因為瓦楞貼面給箱紙板造成的濕度可達15%以上,技術稍差可以達到25%,如此大的濕度必然會造成箱片變形。濕度大的原因除了機長的技術水平以外,還有一個關鍵因素—貼面用膠,貼面用膠不合理就會造成機長被迫提高上膠量,如此也就同步提高了作業濕度。濕度增大,箱片的面紙和瓦楞紙的伸縮變化率又存在著較大差距,因此必然會引起彎翹甚至扭曲,嚴重的還會引發瓦楞開膠、模切跑位,造成批量性的產品報廢。

        膠印瓦楞包裝的每一道工序都是在進行半成品的再加工,在加工的過程中稍有不慎都會引起后工序的不良品的出現。然而真正認識到問題發生的原因,既需要嚴格的技術分析,也需要豐富的經驗判斷,由此,整個公司如何運營、原輔材料如何標準化、各種工藝如何制度化,都來不得半點虛假。而現實中,很多膠印瓦楞包裝企業并不是技術掛帥,而是唯權為準,這種現象也對企業造成嚴重影響。

        運營制度可體現一個企業的管理文化。如果企業的管理文化都不能正確樹立,那企業的經營業績也就可想而知。任何生產制造型企業都有其運營模式,這個運營模式是嚴格執行設計好的路徑、進行高效運作的規范和制度,包括老板在內都不可隨意更改和越權。對一個制造型生產企業來說,“科學技術是第一生產力”,絕大多數企業也都分外重視技術,只是其目的和做法引人深思。比如,很多企業都希望通過技術革命來實現質的飛躍或通過顛覆性的技術革命實現跨世紀的盈利。這些想法都沒有錯,只是做法卻值得懷疑。比如,口口聲聲說通過技術來實現質的飛躍,實際上卻總對專業技術人員的意見置之不理,甚至對堅持觀點的技術人員進行調離;想通過顛覆性的技術實現跨越性的革命,卻在實際運營中舍不得投入。高級工程師的工資不如一線機長、專業技術人員的薪水不如車間的一個班長……

        這就是說,在管理者的心目中,生產永遠是第一位的,生產管理人員自然也就是第一位,以此類推,管理工廠的職業經理人或老板自然也就是第一常委、第一發言人、第一權力人,其他人都不具備權利反駁第一權力人的觀點和看法,甚至推翻第一權力人的決定。長此以往,企業就成了第一權力人說了算,其他人只管執行。這種“重視技術卻不尊重技術”的管理模式和企業文化在我們身邊不在少數。

        一個小型的加工企業很多時候需要這樣的管理文化,因為它還不具備完善的管理機制,而企業發展到中型以后,管理組織程序逐步完善,企業的管理文化就必須提到前面。尤其是隨著工業4.0模式的推進,對企業管理者的思想和企業文化會有明確的要求。首先,“技術是第一位的”。這不應只停留在口頭上,而要體現在實際管理中,尤其是企業的第一權力人必須真正“放開自己的手”,讓相關部門自己去做,即使自己不理解也不要隨便下結論,更不要隨意去推翻一個職能部門的決定。假如一個企業中,上級總去做下級該做的事情,那么這個企業的文化又體現在什么地方呢?畢竟一個人不是萬能的,看法也不一定是絕對正確的。要敢于相信他人,相信專業技術人員的判斷和決定;勇于讓他人放手一搏,敢于為探索失敗而承擔責任;這才是一個緊跟時代進步的合格管理者。

        目前很多企業在這場行業大洗牌中紛紛倒下,倒得悄無聲息,而且其中有很多是輝煌一時的大型甚至是巨型企業。為什么會出現這樣殘酷的現實?的確,十幾年甚至幾十年的發展歷程,給這些企業帶來了深厚的行業地位,但同時也給他們帶來了一個致命的禍根,那就是“企業內耗”。企業內耗對企業來說就像人得了心臟病,即使還活著,也是很痛苦的,這個內傷主要體現在。

        1.企業幾乎總是停滯不前。企業在達到一定規模后,便發展緩慢,無論采取什么措施都無法實現目標。比如,看到別人增加設備,自己也想添加,但設備添加后,產能具備了但產值跟不上。而且見到新事物,會害怕自己變成第一個吃螃蟹的人,當看到別人吃到了又肥又美味的螃蟹時,一切都晚了。

      2.企業業務繁忙,盡管產能和產值都很高,但就是沒有盈利。例如,看到別人的企業規模不如自己,專業技術人員的平均水平不如自己,但別人能實現全年無退貨,全年無不良品,客戶滿意度非常高,但自己就會被客戶退貨,甚至是直接銷毀,總體交貨合格率甚至不到80%,損失巨大。要知道一批貨報廢,其損失將是10倍數量的產值利潤都無法彌補的,一個月若有一批問題貨出現,這個月就等于是零利潤了。這樣車間再忙又有什么意思呢?


        3.企業的生產總是問題不斷。盡管生產加工工序繁多,但真正易出現問題的也就幾個工序,而且每個工序出現的問題無外乎那幾種,可偏偏就這幾個問題一年兩年乃至永遠都解決不了。究其原因,大多是權力人總喜歡為了一厘錢的原材料成本突然在某個環節來個隨意的小變動,這個變動看起來變化不大,但卻在后面的其他工序出了問題。生產過程是一個整體,每個工序都不是獨立的,牽一發而動全身,這就是最直接的內耗之一。

        4.企業定的技術發展目標就是實現不了。企業的規模有了,各項技術也都很好,各種高級的技術人才比比皆是,甚至超前的專利技術也有很多,這一切似乎萬事俱備,但偏偏前進的目標年年定年年泡湯,為什么?這還是內耗,瞎指揮,自以為是,公司里誰都得聽他的,更有甚者,一到真干的時候干脆就是“沒錢”。

        企業的內耗雖然不是表面那么直觀定義的,可一旦出現,就會發生在企業的每一個角落,后果就是任何事情都無法做到合理滿意的結果,任何人都無法滿意地工作。盡管問題一個接一個,但無法確認具體原因。人可以不停地換,車間可以經常調整,唯獨問題的生存適應性似乎極其頑強,為什么呢?這需要檢查,是否有不懂技術的權力人決定原輔材料的使用,是否有不懂IE的管理人員隨意調整工序布局等等現象。如果是能想到的問題點想到、能采取的措施也都做到了,問題依舊無法徹底解決,歸根結底還是隱蔽性最強卻損害最大的內耗引起的。

        如何才能避免企業出現內耗?首先,公司的第一責任人必須能夠認識到企業存在內耗的現象以及內耗對企業的嚴重損害;其次是能夠認識到內耗存在的原因和解決辦法。任何企業出現內耗都是與企業文化脫不開干系,企業里是權力說了算,還是專業說了算?檢查這一點將有助于企業內耗問題的解決。

        很多企業高管都不是專業性很強的人,因為這個工作不允許他過多地去學習技術。但權力人在上,往往會出現感性管理取代科學管理的問題。另外,真正的技術不是一蹴而就的,一個人也不是一兩年就可以成為技術專家,最明顯的表現就是全國各大專院校的印刷科班的畢業生,雖然經過幾年的專業教授全日制授課,可到了企業里仍然是一張白紙。這就是說,真正的技術不光是靠學習得到的,還要經過多年實踐不斷積累經驗才能掌握,因為真正的技術是理念。

        企業里內耗最大也是危害最大的是中高層管理者“好心辦壞事”,盡管目的是對的,但由于路徑不對或者專業知識的局限致使得到的結果事與愿違。所以就會出現盡管結果是錯誤的,可公司還要根據表象業績給予其獎勵,對這樣的管理者來說本身倒是名利雙收,可公司卻是囊收了巨大的隱性損失。出現這種現象的根源還是公司的管理制度有問題,也就是企業文化的問題。企業文化不是一紙空文,而是一個實實在在的管理模式。


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